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曹克昌:轮胎儒商的技术哲学

2011-08-26中国轮胎商务网

曹克昌:轮胎儒商的技术哲学

——专访固铂轮胎全球副总裁兼亚太区总经理曹克昌

  美国第二大上市轮胎企业---固铂轮胎橡胶公司今年6月宣布了其在华的五年计划,希望在中国地区的轿车轮胎销量能每年提升50%。

  这是固铂进入中国的第5个年头。过去五年里,固铂在华以每年销量增长30%高速前进。这一切都是在当初轮胎行业“新人”曹克昌的带领下实现的。从柯达到固铂,曹克昌以化学工程博士的背景,成为在轮胎界独具魅力的技术型领导人,并带领固铂亚太成为一家技术导向型的轮胎公司。而新的五年计划中,他制定的增速目标接近国内轮胎市场增速的三倍。

曹克昌

  虽然是“新人”,但曹克昌的工科背景让他有一种化繁为简的超强能力,他总能透过事物表面的迷雾,看到背后起作用的本质。曹克昌说“我什么事情都追根究底”,当初在柯达公司时,感光材料卤化银结晶的研发是个大难题,因为大家普遍认为其中有太多变数,但曹克昌最后研究出只有5个主要变数,剩下的都是次要的,“这样就好做了”。

  在曹克昌看来,轮胎行业是个“高技术含量、高资本、高劳动力与低利润”的三高一低行业,成本控制相当重要。而成本控制除了原材料之外,最重要的还是对工厂流程的改造。金融危机期间,曹克昌的团队抓住闲暇时间,对成山工厂进行流程再造,将半成品的时间压短到最早期70%,人员都转化到生产线上。“我们现在的生意是五年前的3倍,但人员比五年前还要少。省下来的都是净利润。”

  当前一轮的原材料价格波峰将是轮胎行业的艰苦期。但这为固铂这样有优质基础的公司带来利好。曹克昌认为,中国的轮胎行业经过整合,最后会像航空公司一样,只剩下十家。

  基于对行业发展趋势的研判,固铂在宣布未来五年发展计划的同时,也做出一个重大决策:从“全球轮胎替换专家”演变为“全球越野轮胎大师”。配合这一战略演变的,固铂出资1.16亿美元收购了昆山工厂的全部股权,并计划把这个完全以出口为导向的工厂,逐步向国内供货调整;同时在昆山工厂亮相的两款新轮胎 “驭动”和“驭行”,主打高端细分市场,为明年全面进军中国准备。

  固铂中国的新计划得到总部不遗余力的支持,这得益于曹克昌五年来的不菲业绩在总部积累的信任。“我们团队对总部的承诺能说到做到,公司董事会对我们提出的方案就有信心。”

  曹克昌是为数不多从研发到生产、销售等各个环节都有丰富经验的领导者。这样的经历让他在把握消费者需求与市场趋势方面很敏感,也能让研发团队在推出新产品时具有强大的执行力。今年5月,固铂轮胎亚太技术中心实现了全面运营,这意味着固铂正在将其核心技术逐步导入中国。

  在固铂,公司氛围很好,曹克昌为人儒雅,亦被人称为“儒商”。在固铂,每个员工都知道公司上个月生意做得好不好,为什么。“我跟员工沟通比较多,能讲的我都会跟员工讲,没有公布的就是机密。”曹克昌认为,公司里每个人因为背景与经历不同,而导致思路不同。当大家信息一致时,不同的意见是好的。而且不断的沟通使得员工有向心力。

  “不过我们成长比较快,一般都是好消息。”曹克昌笑着说道。

  以下是访谈摘要:

  挑战很过瘾

  Q:您以前在柯达工作,它的强项在营销与渠道;现在来到固铂轮胎,这是两个完全不同的行业。有无特别的体会?

  A:有。每一家企业的存在都是为了相同的目的,卖产品或服务给消费者。我在柯达的前十年做胶卷,后十年做数码,都是社会需求的热点,发现了产品导向的关键——技术。而当时柯达的产品不是我负责开发就是我负责销售。轮胎行业也是一样,不过它的技术含量更高。这两家公司的共同点都是技术导向、产品导向,而不是渠道导向。您可以看到苹果等科技含量高,更新换代快,它是产品导向,不是渠道导向;矿泉水、洗发精等这些消费品则是渠道导向的品类。所以,柯达、固铂这两家公司的共同特性就是产品导向与技术导向。技术做得好,产品质量好,后面的工作就好做,相对就比较轻松了。

  Q:您是出于怎样的考虑到这样一个完全陌生的行业?

  A:实际上开始我有些犹豫,轮胎行业我确实没有做过。这样一个新环境下,产品不同,渠道不同,我开始也有点担心。固铂这边的人事总监是我以前在柯达的老同事,叫我先进来做一做。我做了一个礼拜之后,发现这里与以前工作有很多相似的地方。因为我从大学到研究生都是读化工的,化工里面最难读的就是高分子化学。从单分子变为高分子要经历很复杂的反应。而轮胎生产的最后一道反应是硫化,就是一个高分子复合化,我觉得这很有意思,还是运用到了我以前学到的东西。这样一来,至少在产品技术与生产方面,我心里有底了。下面就是这个产品的特性怎么定位了。我发现不管做哪个行业,要做好首先就要把产品定位做好。我是外行进入轮胎行业,逼得我一定要很虚心地去学习,而我这个人又很喜欢学新的东西,我很喜欢挑战。

  在固铂试水一个礼拜之后,我不仅发现了两个行业的相通性,又发现了有很多东西值得学习。所以我很快就跳下去了,还觉得有很多乐趣的。武林第一高手会觉得无趣失落,我不是武林第一,但我觉得如果人生缺乏了挑战也会很无趣。我到固铂来,每天的市场行情在变化,每天都有新的挑战,花点功夫可以克服得了的挑战是一个很过瘾的事情,让生活也充满乐趣。这五年来,我和公司一起成长了不少,团队一起努力,做了不少挑战的事情。

  Q:固铂进入中国5年多来,做了不少重大而成功的决策,我觉得这些决策都是基于您对行业的了解。怎样在短时间内了解一个行业?您认为在轮胎行业有哪些特性是需要我们核心把握的?

  A:消费者决定产品最后的售出。有一位成功的企业家曾经说过,开发一个产品用一分力,把产品卖出去要十分力,十倍的力量,但要让产品变得成功,需要对消费者花一百分力,才能够成功。像iPhone就是一个很成功的例子,借由良好得设计,使得消费者愿意去学习它的功能,产品才会热销。作为外行人进入一个新行业,对行业的特性一定要下功夫了解,这一点我们公司做得好一点,一直跟市场学习。

  中国的乘用车消费者大多都是第一辆车,也都是第一次换轮胎。所以这时候,我们对它的功能方面做得比较强。美国人已经有丰富的驾驶经验,大家都很清楚,所以不需要再去教育消费者。基本上美国轮胎市场只有贵与便宜两种产品。而在中国,贵与便宜两种不足以代表消费者需求。中国是一个非常多元化的社会,在功能上它可以分为八类轮胎市场。对于几万元车辆的车主,我们要满足它的基本需求;而高端车辆的车主,对操控性的需求则很强烈;另外中国SUV市场是全世界成长最快的,其中又有越野SUV与城市SUV之分。没有一款轮胎能完全满足所有消费者的需求。要针对性地开发。

  Q:你刚到固铂的时候,怎么去思考这个市场?又按照怎样的逻辑去定位固铂?

  A:我运气不错。固铂轮胎有一条很好的产品线——越野轮胎。固铂在中国市场4年来卖的最好的就是4*4轮胎,我们产品线也强。一开始我们就把这个定义为主轴,先看市场对不对。我们先进口,看市场上对越野胎的接受如何,在这当中对消费者需求慢慢了解,然后2010年后开始在国内量产。这是我们第一个本地化产品。第二个本地化的是超高性能轮胎,也是从进口开始,了解消费者需求和确定市场定位后再进行本地化量产。

  我们有一款超高性能轮胎——驭行,被美国《消费者报告》评为全天候超高性能轮胎的NO.1。驭行和驭动都是我们6月份在昆山厂刚刚上市的,驭动没有赶上这一次的评选,比较遗憾。我们很欣慰固铂在美国市场受到这么好的认可。所以我们的产品开发目前看起来是对的。

  Q:固铂刚进入中国,定位是做替换胎专家,现在定位为“全球越野轮胎大师”。开始的定位和现在的转变肯定都是有理由的,是基于什么而做出的决策?

  A:这是一个延伸。美国和英国的轮胎都没有中国这么复杂,我们开始跟着全球的定位走,现在发现中国消费者的需求越来越丰富,市场步伐也越来越加快,越来越细分。固铂在细分市场里做得最好的产品就是越野胎,于是我们在中国先从替换胎开始,专注于细分市场。这是一个延伸,而不是跳跃式的演变。我们在与消费者沟通中,只能用一句话。太多了记不住,越简洁越好,所以提出“全球越野轮胎大师”的说法,凸显我们产品的强项。

  化繁为简的管理哲学

  Q:您加入固铂这几年来,依次做了产品引进、建新工厂、收购等重大决策,包括团队的搭建,整个过程做得非常快,我相信这里面的阻力很大,一个是中国区的上下同心,第二个是要说服总部给到资源和支持。您是怎样做到这些的?

  A:成长这么快,投下不少金钱、人力、技术,确实有不少阻力,我们都要总部的支持,因为总部是控制资源的。包括我们收购昆山厂,那么多钱,为什么总部要给到我们?是诚信,诚信不是“不撒谎”,而是“说得到,做得到”。所以我们开始把销售做好,对总部的承诺说到做到。公司董事会对我们提出的方案就有信心。

  第二步是我们要建立研发中心,金额投资跟买工厂相比是很小了。在很多公司,研发中心变成公司的包袱,因为多数跟市场脱节。所以怎么让研发中心跟市场结合,这就需要良好的管理模式。我是为数不多从研发到生产到销售通通都做过的。如何让研发团队与市场结合让它更有效,刚好是我的强项。我动作非常快,钻研很多,产品卖得也很好。一个是我好奇,另一个是勤能补拙。产品研发出来到生产稳定是一个很难也很重要的事情。设计的时候就要考虑生产,其次要考虑消费者。回到研发中心,它跟市场结合得好,可以马上帮助到生产。在这方面我们成功了。

  所以我们要扩大规模、准备收购昆山厂时,总部已经对我们很有信心,因为我们有决心,又有策略,执行力也很强。

  最近,我们在做下一个五年计划(第二个五年计划),基本上我们要比市场成长快至少一倍以上,这也是我们给自己的挑战。所以您刚才说有阻力,的确有,而且主要是来自总部。当然内部也有,我们不是一言堂,我本人也很注意沟通,花时间沟通是必要的。大家之间首先要互相尊重,对事不对人,不同意见是好事,每个人的基本出发点都是好的,都是为了业务发展。当然最后会有统一的结论。

  比如我们在山东的成山工厂,刚合资后产销规模从第三掉到了第七,因为动作慢。为什么动作慢?不是懒,而是我们思考得要周全一些,确定好优先流程是先标准化,再系统化,然后才开始生产。太快会导致技术不稳定,问题就出来了。所以我们合资公司刚成立时,有很多需要磨合,定义好产品生产管理体系,文件全都要写好并标准化。但当时很多人不太理解。

  2008年还有个例子,天然胶在七八月份的时候3300美金,十一的时候掉到2200美金,十一月掉到1300美金,中国一年进口300万吨天然胶。2000美金乘以300万吨,这六十亿美金就损失了,有些公司选择毁约,以降低损失。我们是当时少数履行天然胶合约的,一张都没有毁约,为了维持信誉亏了很多钱,这也有很大阻力。当然事后我们很厉害,2009年4月份生意就回来。但在2008年底时我们不知道,也许要拖一年两年甚至更久。损失不是我们承担就是供应商承担,如果我们把供应商弄死,对自己也没好处。但我认为,做生意就是要长久,要讲究诚信,说的话要做得到。

  Q:马云曾说宁愿要三流的执行力而不要一流的计划。您怎样保证团队的执行力?

  A:马云是中国企业界高手,IQ比我高多了,他的计划肯定是一流的,所以三流的执行力就行了。我们一般凡人的做法是,沟通探讨,让团队知道真正的目的何在,才能在千变万化的环境,让团队有应变的能力,知道生意的目标何在?2006、2007我们不盲目扩充而是要建立固铂产品的声誉。每一个阶段性都有不同的商业目的。从替换胎专家到越野轮胎大师,也是经过跟经销商、零售商不断的沟通,这样他们更好卖。要讲目的、讲清楚就好办了。我们在找供应商之前,要把目的讲清楚,才能让他们提供更好的服务。讲得越清楚,就越容易让他发挥。主轴抓清楚,就不会离题。常有人骂供应商笨,其实十有八九原因是自己没讲清楚。比如我们需要招采购的人,会先让采购部给HR培训,应聘人员需要有哪些技能等,HR理解之后才会去招聘,这样就能找到需要的人。而一个团队当思路一致时执行力就强。

  Q:我发现您化繁为简的能力非常强,是不是跟您做科研的背景有相关?

  A:我什么事情都追根究底。我进柯达公司时是照相史上一个大突破时期。当时大家都说感光材料卤化银结晶有好多变数,最后让我抓出来了,总共就5个变数。5个是主要的,剩下的都是次要的,这样就好做了。

  在固铂氛围比较好,上班时间不能谈八卦和机密,这样就不会有嫉妒,也有利于团队成员之间的关系。我跟员工沟通比较多,没有公布的就是机密,能讲的我都会跟员工讲。为公司好不是为公司牺牲,那是愚夫行为。我们思路不同,是因为背景不同,经历不同。当我们信息一致时,不同的意见是好的。而且不断的沟通使得员工有向心力。每个员工都知道我们上个月生意做得好不好,为什么,我都会跟员工讲。不过我们成长比较快,一般都是好消息。金融危机的时候,我们没有裁员,也没有减薪,就号召员工帮公司想省钱的办法,员工会帮忙,因为没有后顾之忧了嘛。大家齐心协力,执行力也越来越强。

  Q:信息沟通一致,是非常棒的事情。

  A:我们有个OPEN-DOOR-Strategy。我都跟员工讲,要离开公司都不要偷偷摸摸,我会帮忙写介绍信。因为我希望从固铂走出去的都有面子,比如很多零售业高层都是柯达出来的,我的老朋友,我很引以为荣。只要员工往上走,我们都支持,我们也有面子。我希望他们成功。我不敢讲自己是个好老板,但希望用自己的行为影响员工,以后他们自己做老板,至少以我为参照,做得越来越好。一般人离开公司有两个原因,为了加工资的和为了职业发展的。年轻人在二十几岁为工资提高一两千元换工作是不值得的,如果没有学到东西就会后悔的。三十岁之前换工作不要看钱。要非常谨慎,每一步都要很稳定。

  Q:外界评价你是“成本控制高手”,有什么可以分享的吗?

  A:轮胎行业比较特殊,高技术含量、高资本、高劳动力与低利润。三高一低行业,所以成本控制的部分就比较重要。大家可能第一个想到的是材料控制,但只能说减少废料。真正重要的部分是来自于流程的改造。轮胎工厂的生产线不是流水线的,而是要分为几个生产车间。这样从A点到B点会有几个浪费,这样对半成品的管理是直观重要的,这涉及到人员、内部物流以及半成品的污染问题等。

  金融危机期间,我们利用产能闲暇机会对成山工厂改造,把机器全部拆掉,生产线重新排,结果是第一个,省了空间;第二个,机器重新安装,更安定了;第三个,工人有事情做,稳定了。

  现在我们对半成品的时间压短到合理界限,比最早期已经缩到70%了。我们现在的生意是五年前的3倍了,但人员比五年前还要少。省下来的都是净利润。除了流程改造,财务成本节省,我们还节省了人力。流程改造中,我们减少很多推车手,推车没有技术含量,你让他做技术工人,他高兴。

  工厂改造完后,天晓得生意回来这么快。2009年我们赚的钱比2008年金融危机之前赚的还多,因为整个流程改善过了,工人也变得精简了,不是裁员,而是把工人全部放到生产线上去了,生产有效率了,半成品也变少了。成本变低了,利润就多了嘛。质量又变好,价格就稳定了。

  Q:您做什么事情都很看重规律。那么关于中国轮胎市场的发展规律,您有什么判断?

  A:这一波天然胶涨得太厉害了,一直在历史最高点,是轮胎行业的艰苦时期。另外,消费者越来越聪明,需求越来越挑剔。这样标准就会越来越高,质量也越来越好。再拖一年下去,很多产能过剩的轮胎企业可能就会倒闭。在以往盲目扩张,环境污染,价格战,牺牲质量,这些都不是好事。我们不能让made in China变成质量不好的代名词。

  不好的公司在这一波原材料上涨中,会被淘汰掉,对好的企业来讲,是一件好事情。让轮胎行业运作回到基本点。

  我的判断是,轮胎行业经过整合,最后会像航空公司一样,只剩下十家,目前数百家轮胎公司是不正常的。美国只有两家轮胎企业,为什么中国需要十家?我们中国地比较大,交通没有美国那样有效果,运输成本太高。区域性一定会存在,十家比较合理。哪十家?一定是质量好的公司。我们做企业的都有企业责任。我们不是一辈子都在做一家公司的,我也有退休的时候,99.9%的时候我都是一名消费者,所以一定要负责任。一直要求质量第一。

来源:汽车财经打 印关 闭

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