曹克昌：轮胎儒商的技术哲学

——专访固铂轮胎全球副总裁兼亚太区总经理曹克昌

　　美国第二大上市轮胎企业---固铂轮胎橡胶公司今年6月宣布了其在华的五年计划，希望在中国地区的轿车轮胎销量能每年提升50%。

　　这是固铂进入中国的第5个年头。过去五年里，固铂在华以每年销量增长30%高速前进。这一切都是在当初轮胎行业“新人”曹克昌的带领下实现的。从柯达到固铂，曹克昌以化学工程博士的背景，成为在轮胎界独具魅力的技术型领导人，并带领固铂亚太成为一家技术导向型的轮胎公司。而新的五年计划中，他制定的增速目标接近国内轮胎市场增速的三倍。

　　虽然是“新人”，但曹克昌的工科背景让他有一种化繁为简的超强能力，他总能透过事物表面的迷雾，看到背后起作用的本质。曹克昌说“我什么事情都追根究底”，当初在柯达公司时，感光材料卤化银结晶的研发是个大难题，因为大家普遍认为其中有太多变数，但曹克昌最后研究出只有5个主要变数，剩下的都是次要的，“这样就好做了”。

　　在曹克昌看来，轮胎行业是个“高技术含量、高资本、高劳动力与低利润”的三高一低行业，成本控制相当重要。而成本控制除了原材料之外，最重要的还是对工厂流程的改造。金融危机期间，曹克昌的团队抓住闲暇时间，对成山工厂进行流程再造，将半成品的时间压短到最早期70%，人员都转化到生产线上。“我们现在的生意是五年前的3倍，但人员比五年前还要少。省下来的都是净利润。”

　　当前一轮的原材料价格波峰将是轮胎行业的艰苦期。但这为固铂这样有优质基础的公司带来利好。曹克昌认为，中国的轮胎行业经过整合，最后会像航空公司一样，只剩下十家。

　　基于对行业发展趋势的研判，固铂在宣布未来五年发展计划的同时，也做出一个重大决策：从“全球轮胎替换专家”演变为“全球越野轮胎大师”。配合这一战略演变的，固铂出资1.16亿美元收购了昆山工厂的全部股权，并计划把这个完全以出口为导向的工厂，逐步向国内供货调整;同时在昆山工厂亮相的两款新轮胎 “驭动”和“驭行”，主打高端细分市场，为明年全面进军中国准备。

　　固铂中国的新计划得到总部不遗余力的支持，这得益于曹克昌五年来的不菲业绩在总部积累的信任。“我们团队对总部的承诺能说到做到，公司董事会对我们提出的方案就有信心。”

　　曹克昌是为数不多从研发到生产、销售等各个环节都有丰富经验的领导者。这样的经历让他在把握消费者需求与市场趋势方面很敏感，也能让研发团队在推出新产品时具有强大的执行力。今年5月，固铂轮胎亚太技术中心实现了全面运营，这意味着固铂正在将其核心技术逐步导入中国。

　　在固铂，公司氛围很好，曹克昌为人儒雅，亦被人称为“儒商”。在固铂，每个员工都知道公司上个月生意做得好不好，为什么。“我跟员工沟通比较多，能讲的我都会跟员工讲，没有公布的就是机密。”曹克昌认为，公司里每个人因为背景与经历不同，而导致思路不同。当大家信息一致时，不同的意见是好的。而且不断的沟通使得员工有向心力。

　　“不过我们成长比较快，一般都是好消息。”曹克昌笑着说道。

　　以下是访谈摘要：

　　挑战很过瘾

　　Q：您以前在柯达工作，它的强项在营销与渠道;现在来到固铂轮胎，这是两个完全不同的行业。有无特别的体会?

　　A：有。每一家企业的存在都是为了相同的目的，卖产品或服务给消费者。我在柯达的前十年做胶卷，后十年做数码，都是社会需求的热点，发现了产品导向的关键——技术。而当时柯达的产品不是我负责开发就是我负责销售。轮胎行业也是一样，不过它的技术含量更高。这两家公司的共同点都是技术导向、产品导向，而不是渠道导向。您可以看到苹果等科技含量高，更新换代快，它是产品导向，不是渠道导向;矿泉水、洗发精等这些消费品则是渠道导向的品类。所以，柯达、固铂这两家公司的共同特性就是产品导向与技术导向。技术做得好，产品质量好，后面的工作就好做，相对就比较轻松了。

　　Q：您是出于怎样的考虑到这样一个完全陌生的行业?

　　A：实际上开始我有些犹豫，轮胎行业我确实没有做过。这样一个新环境下，产品不同，渠道不同，我开始也有点担心。固铂这边的人事总监是我以前在柯达的老同事，叫我先进来做一做。我做了一个礼拜之后，发现这里与以前工作有很多相似的地方。因为我从大学到研究生都是读化工的，化工里面最难读的就是高分子化学。从单分子变为高分子要经历很复杂的反应。而轮胎生产的最后一道反应是硫化，就是一个高分子复合化，我觉得这很有意思，还是运用到了我以前学到的东西。这样一来，至少在产品技术与生产方面，我心里有底了。下面就是这个产品的特性怎么定位了。我发现不管做哪个行业，要做好首先就要把产品定位做好。我是外行进入轮胎行业，逼得我一定要很虚心地去学习，而我这个人又很喜欢学新的东西，我很喜欢挑战。

　　在固铂试水一个礼拜之后，我不仅发现了两个行业的相通性，又发现了有很多东西值得学习。所以我很快就跳下去了，还觉得有很多乐趣的。武林第一高手会觉得无趣失落，我不是武林第一，但我觉得如果人生缺乏了挑战也会很无趣。我到固铂来，每天的市场行情在变化，每天都有新的挑战，花点功夫可以克服得了的挑战是一个很过瘾的事情，让生活也充满乐趣。这五年来，我和公司一起成长了不少，团队一起努力，做了不少挑战的事情。

　　Q：固铂进入中国5年多来，做了不少重大而成功的决策，我觉得这些决策都是基于您对行业的了解。怎样在短时间内了解一个行业?您认为在轮胎行业有哪些特性是需要我们核心把握的?

　　A：消费者决定产品最后的售出。有一位成功的企业家曾经说过，开发一个产品用一分力，把产品卖出去要十分力，十倍的力量，但要让产品变得成功，需要对消费者花一百分力，才能够成功。像iPhone就是一个很成功的例子，借由良好得设计，使得消费者愿意去学习它的功能，产品才会热销。作为外行人进入一个新行业，对行业的特性一定要下功夫了解，这一点我们公司做得好一点，一直跟市场学习。

　　中国的乘用车消费者大多都是第一辆车，也都是第一次换轮胎。所以这时候，我们对它的功能方面做得比较强。美国人已经有丰富的驾驶经验，大家都很清楚，所以不需要再去教育消费者。基本上美国轮胎市场只有贵与便宜两种产品。而在中国，贵与便宜两种不足以代表消费者需求。中国是一个非常多元化的社会，在功能上它可以分为八类轮胎市场。对于几万元车辆的车主，我们要满足它的基本需求;而高端车辆的车主，对操控性的需求则很强烈;另外中国SUV市场是全世界成长最快的，其中又有越野SUV与城市SUV之分。没有一款轮胎能完全满足所有消费者的需求。要针对性地开发。

　　Q：你刚到固铂的时候，怎么去思考这个市场?又按照怎样的逻辑去定位固铂?

　　A：我运气不错。固铂轮胎有一条很好的产品线——越野轮胎。固铂在中国市场4年来卖的最好的就是4*4轮胎,我们产品线也强。一开始我们就把这个定义为主轴，先看市场对不对。我们先进口，看市场上对越野胎的接受如何，在这当中对消费者需求慢慢了解，然后2010年后开始在国内量产。这是我们第一个本地化产品。第二个本地化的是超高性能轮胎，也是从进口开始，了解消费者需求和确定市场定位后再进行本地化量产。

　　我们有一款超高性能轮胎——驭行，被美国《消费者报告》评为全天候超高性能轮胎的NO.1。驭行和驭动都是我们6月份在昆山厂刚刚上市的，驭动没有赶上这一次的评选，比较遗憾。我们很欣慰固铂在美国市场受到这么好的认可。所以我们的产品开发目前看起来是对的。

　　Q：固铂刚进入中国，定位是做替换胎专家，现在定位为“全球越野轮胎大师”。开始的定位和现在的转变肯定都是有理由的，是基于什么而做出的决策?

　　A：这是一个延伸。美国和英国的轮胎都没有中国这么复杂，我们开始跟着全球的定位走，现在发现中国消费者的需求越来越丰富，市场步伐也越来越加快，越来越细分。固铂在细分市场里做得最好的产品就是越野胎，于是我们在中国先从替换胎开始，专注于细分市场。这是一个延伸，而不是跳跃式的演变。我们在与消费者沟通中，只能用一句话。太多了记不住，越简洁越好，所以提出“全球越野轮胎大师”的说法，凸显我们产品的强项。

　　化繁为简的管理哲学

　　Q：您加入固铂这几年来，依次做了产品引进、建新工厂、收购等重大决策，包括团队的搭建，整个过程做得非常快，我相信这里面的阻力很大，一个是中国区的上下同心，第二个是要说服总部给到资源和支持。您是怎样做到这些的?

　　A：成长这么快，投下不少金钱、人力、技术，确实有不少阻力，我们都要总部的支持，因为总部是控制资源的。包括我们收购昆山厂，那么多钱，为什么总部要给到我们?是诚信，诚信不是“不撒谎”，而是“说得到，做得到”。所以我们开始把销售做好，对总部的承诺说到做到。公司董事会对我们提出的方案就有信心。

　　第二步是我们要建立研发中心，金额投资跟买工厂相比是很小了。在很多公司，研发中心变成公司的包袱，因为多数跟市场脱节。所以怎么让研发中心跟市场结合，这就需要良好的管理模式。我是为数不多从研发到生产到销售通通都做过的。如何让研发团队与市场结合让它更有效，刚好是我的强项。我动作非常快，钻研很多，产品卖得也很好。一个是我好奇，另一个是勤能补拙。产品研发出来到生产稳定是一个很难也很重要的事情。设计的时候就要考虑生产，其次要考虑消费者。回到研发中心，它跟市场结合得好，可以马上帮助到生产。在这方面我们成功了。

　　所以我们要扩大规模、准备收购昆山厂时，总部已经对我们很有信心，因为我们有决心，又有策略，执行力也很强。

　　最近，我们在做下一个五年计划(第二个五年计划)，基本上我们要比市场成长快至少一倍以上，这也是我们给自己的挑战。所以您刚才说有阻力，的确有，而且主要是来自总部。当然内部也有，我们不是一言堂，我本人也很注意沟通，花时间沟通是必要的。大家之间首先要互相尊重，对事不对人，不同意见是好事，每个人的基本出发点都是好的，都是为了业务发展。当然最后会有统一的结论。

　　比如我们在山东的成山工厂，刚合资后产销规模从第三掉到了第七，因为动作慢。为什么动作慢?不是懒，而是我们思考得要周全一些，确定好优先流程是先标准化，再系统化，然后才开始生产。太快会导致技术不稳定，问题就出来了。所以我们合资公司刚成立时，有很多需要磨合，定义好产品生产管理体系，文件全都要写好并标准化。但当时很多人不太理解。

　　2008年还有个例子，天然胶在七八月份的时候3300美金，十一的时候掉到2200美金，十一月掉到1300美金，中国一年进口300万吨天然胶。2000美金乘以300万吨，这六十亿美金就损失了，有些公司选择毁约，以降低损失。我们是当时少数履行天然胶合约的，一张都没有毁约，为了维持信誉亏了很多钱，这也有很大阻力。当然事后我们很厉害，2009年4月份生意就回来。但在2008年底时我们不知道，也许要拖一年两年甚至更久。损失不是我们承担就是供应商承担，如果我们把供应商弄死，对自己也没好处。但我认为，做生意就是要长久，要讲究诚信，说的话要做得到。

　　Q：马云曾说宁愿要三流的执行力而不要一流的计划。您怎样保证团队的执行力?

　　A：马云是中国企业界高手，IQ比我高多了，他的计划肯定是一流的，所以三流的执行力就行了。我们一般凡人的做法是，沟通探讨,让团队知道真正的目的何在，才能在千变万化的环境，让团队有应变的能力，知道生意的目标何在?2006、2007我们不盲目扩充而是要建立固铂产品的声誉。每一个阶段性都有不同的商业目的。从替换胎专家到越野轮胎大师，也是经过跟经销商、零售商不断的沟通，这样他们更好卖。要讲目的、讲清楚就好办了。我们在找供应商之前，要把目的讲清楚，才能让他们提供更好的服务。讲得越清楚，就越容易让他发挥。主轴抓清楚，就不会离题。常有人骂供应商笨，其实十有八九原因是自己没讲清楚。比如我们需要招采购的人，会先让采购部给HR培训，应聘人员需要有哪些技能等，HR理解之后才会去招聘，这样就能找到需要的人。而一个团队当思路一致时执行力就强。

　　Q：我发现您化繁为简的能力非常强，是不是跟您做科研的背景有相关?

　　A：我什么事情都追根究底。我进柯达公司时是照相史上一个大突破时期。当时大家都说感光材料卤化银结晶有好多变数，最后让我抓出来了，总共就5个变数。5个是主要的，剩下的都是次要的，这样就好做了。

　　在固铂氛围比较好，上班时间不能谈八卦和机密，这样就不会有嫉妒，也有利于团队成员之间的关系。我跟员工沟通比较多，没有公布的就是机密，能讲的我都会跟员工讲。为公司好不是为公司牺牲，那是愚夫行为。我们思路不同，是因为背景不同，经历不同。当我们信息一致时，不同的意见是好的。而且不断的沟通使得员工有向心力。每个员工都知道我们上个月生意做得好不好，为什么，我都会跟员工讲。不过我们成长比较快，一般都是好消息。金融危机的时候，我们没有裁员，也没有减薪，就号召员工帮公司想省钱的办法，员工会帮忙，因为没有后顾之忧了嘛。大家齐心协力，执行力也越来越强。

　　Q：信息沟通一致，是非常棒的事情。

　　A：我们有个OPEN-DOOR-Strategy。我都跟员工讲，要离开公司都不要偷偷摸摸，我会帮忙写介绍信。因为我希望从固铂走出去的都有面子，比如很多零售业高层都是柯达出来的，我的老朋友，我很引以为荣。只要员工往上走，我们都支持，我们也有面子。我希望他们成功。我不敢讲自己是个好老板，但希望用自己的行为影响员工，以后他们自己做老板，至少以我为参照，做得越来越好。一般人离开公司有两个原因，为了加工资的和为了职业发展的。年轻人在二十几岁为工资提高一两千元换工作是不值得的，如果没有学到东西就会后悔的。三十岁之前换工作不要看钱。要非常谨慎，每一步都要很稳定。

　　Q：外界评价你是“成本控制高手”，有什么可以分享的吗?

　　A：轮胎行业比较特殊，高技术含量、高资本、高劳动力与低利润。三高一低行业，所以成本控制的部分就比较重要。大家可能第一个想到的是材料控制，但只能说减少废料。真正重要的部分是来自于流程的改造。轮胎工厂的生产线不是流水线的，而是要分为几个生产车间。这样从A点到B点会有几个浪费，这样对半成品的管理是直观重要的，这涉及到人员、内部物流以及半成品的污染问题等。

　　金融危机期间，我们利用产能闲暇机会对成山工厂改造，把机器全部拆掉，生产线重新排，结果是第一个，省了空间;第二个，机器重新安装，更安定了;第三个，工人有事情做，稳定了。

　　现在我们对半成品的时间压短到合理界限，比最早期已经缩到70%了。我们现在的生意是五年前的3倍了，但人员比五年前还要少。省下来的都是净利润。除了流程改造，财务成本节省，我们还节省了人力。流程改造中，我们减少很多推车手，推车没有技术含量，你让他做技术工人，他高兴。

　　工厂改造完后，天晓得生意回来这么快。2009年我们赚的钱比2008年金融危机之前赚的还多，因为整个流程改善过了，工人也变得精简了，不是裁员，而是把工人全部放到生产线上去了，生产有效率了，半成品也变少了。成本变低了，利润就多了嘛。质量又变好，价格就稳定了。

　　Q：您做什么事情都很看重规律。那么关于中国轮胎市场的发展规律，您有什么判断?

　　A：这一波天然胶涨得太厉害了，一直在历史最高点，是轮胎行业的艰苦时期。另外，消费者越来越聪明，需求越来越挑剔。这样标准就会越来越高，质量也越来越好。再拖一年下去，很多产能过剩的轮胎企业可能就会倒闭。在以往盲目扩张，环境污染，价格战，牺牲质量，这些都不是好事。我们不能让made in China变成质量不好的代名词。

　　不好的公司在这一波原材料上涨中，会被淘汰掉，对好的企业来讲，是一件好事情。让轮胎行业运作回到基本点。

　　我的判断是，轮胎行业经过整合，最后会像航空公司一样，只剩下十家，目前数百家轮胎公司是不正常的。美国只有两家轮胎企业，为什么中国需要十家?我们中国地比较大，交通没有美国那样有效果，运输成本太高。区域性一定会存在，十家比较合理。哪十家?一定是质量好的公司。我们做企业的都有企业责任。我们不是一辈子都在做一家公司的，我也有退休的时候，99.9%的时候我都是一名消费者，所以一定要负责任。一直要求质量第一。