故事：2008年，上海米其林回力轮胎公司(Shanghai Michelin Warrior Tyre Company)在米其林全球工厂中处于业绩最差之列。这家成立7年的公司是中国国企——上海轮胎橡胶集团股份有限公司(Shanghai Tyre and Rubber Company)和法国轮胎制造商米其林集团(Michelin)的合资企业。该公司产品质量低劣，安全记录按国际标准衡量也十分糟糕。轮胎废品率高，生产线员工流动率高。

　　合资双方在企业文化、组织方面一直存在巨大差异，连续几任工厂经理均未能扭转局面。

　　挑战：贝特朗•巴拉兰(Bertrand Ballarin)2008年从法国赴华，接任工厂经理一职。米其林总公司敦促他实施公司自己的日常生产管理系统(MDP)，以图改善工厂业绩。

　　刚上任时，巴拉兰感觉到员工尚未做好接受MDP的准备。他认定，中国员工（尤其是生产线工人）士气低落，纪律性差，原因是他们不信任公司管理层。

　　更麻烦的是，工厂的中外管理团队并非站在一条线上，也缺乏足够的领导能力，帮不了巴拉兰多少忙。他必须先在工厂里推行改革，然后才能贯彻MDP，但改革速度既要适应工厂里不满的员工，也要迎合米其林总部焦急的上级。

　　战略：巴拉兰制定了分六步走的战略。他首先找出早期的支持者，然后与他们分享自己的设想，进一步争取他们的支持。第三步，重建信任，减轻员工对管理层变动的抵触。第四，培训管理团队（包括中方员工）来领导改革，包括培养他们的领导技能。第五，精心设计一套循序渐进的改革步骤。最后一步是向米其林总部争取工厂的自治权。

　　循序渐进的改革耗时三年半之久。巴拉兰在头3个月观察和评估管理团队和员工的态度、士气和能力。2008年10月，他开始进行小规模改革，如改善工作环境和给部分员工加薪，并取得成效。

　　2009年和2010年，他采取了一些措施，培训员工新技能，并鼓舞他们的积极性。激励措施包括制定更切实可行的奖金挂钩目标，以及首次邀请全体员工参加庆祝中国农历新年的晚餐。

　　巴拉兰时常跟员工（包括生产线工人）谈起他的打算、工厂面临的挑战和它所取得的成功。最重要的举措之一是说服总部在2009-2010年度斥资人民币4500万元升级机器；这表明米其林愿意投资。

　　尽管说服总部推迟实施MDP绝非易事，但巴拉兰发现了解决办法：及时汇报计划和进展的最新情况。这样，他赢得了更多的时间来让员工准备好迎接改革。

　　结果：在实施MDP后，工厂的行业绩效指标显著提升。到2010年底，产品的“一次合格率”提高64%，废品率下降32%；生产率提高20%；白领员工满意度提高46%；生产线工人流动率下降44%。

　　经验：能有效推动改革的领导者关注组织本身，而不只是他们希望取得的最终结果。

　　与工厂员工和总部定期沟通有助于改革顺利进行。

　　聆听员工意见，尊重员工，就有可能克服文化差异。

　　本文作者是中欧国际工商学院(CEIBS)管理学教授李秀娟以及该院案例研究中心的三位成员