在2004年成为固特异轮胎公司(Goodyear Tire & Rubber Co.)亚太区总裁之后，皮埃尔•柯华德(Pierre Cohade)新官上任的第一把火就是把亚太区总部从总公司所在地、俄亥俄州的阿克伦(Akron)迁至上海。时代变了。

　　从此以后，柯华德让固特异轮胎品牌迎来了中国时代，把业务范围从企业对企业扩展到消费者市场。该公司目前在中国这个全球最大的汽车市场拥有800多家品牌店。

　　固特异轮胎公司亚太区总裁皮埃尔•柯华德如今，随着中国消费者变得更加富裕，原本拥有一辆轿车的家庭开始购入第二辆、第三辆汽车，柯华德面临的挑战是维持固特异的增长。

　　他说，每当他醒来时、临睡前以及做出任何决策时总会问自己同样的问题：“这种发展速度足够快了吗?我们的胆量足够大吗?我们真的捕捉到了目前正席卷亚洲大部分地区的浪潮所带来的一切机遇吗?”

　　柯华德向《华尔街日报》(The Wall Street Journal)的亚历山德拉•威克斯勒(Alexandra Wexler)讲述了他所面临的挑战：在多样化、不断膨胀的亚洲市场经营业务;激发并维持中国消费者对品牌的忠诚度;创建绿色企业带来的商业利益。以下采访内容经过编辑。

　　《华尔街日报》：你们在中国面临的最大挑战是什么?

　　柯华德：谁在中国都能实现两位数的增长率，问题在于，如果你对25%感觉良好，那么为什么不是32%呢?中国是世界上竞争最激烈的市场，因为每一位竞争者都想在这里取得成功。他们在中国都拼尽了全力，彷佛这一点还不够让人感到严峻，中国公司也非常积极进取。环顾中国市场，我们会发现：固特异不是最大的，也不是最有钱的，因此，如果我们不能把事情做得比别人更快更好，我们就会被人吃掉。

　　我们必须创建一种文化，让我们感到自己必须成为最敏捷、最迅速、最大胆和最有创造力的竞争者，因为我们无法承受仅仅和别人一样好这个后果。

　　《华尔街日报》：你们在中国要应对哪些成本上升问题?

　　柯华德：目前我们在中国面临三种成本。首先是明显的通货膨胀，劳动力成本上涨了，你购买所有东西的成本都上涨了。第二个是汇率。人民币兑美元的汇率在上升，我喜欢这一点，因为这会使产品价格上升，但也会使我的成本基数扩大。第三个是原材料成本。能源价格时涨时落，但总的来说还是在走高。

　　《华尔街日报》：中国消费者和其他市场的消费者有什么不同?

　　柯华德：中国人往往有很高的品牌忠诚度，但他们忠于的是品牌的概念，而不一定是每个品牌本身。出于好奇，他们会换用不同的品牌。因此，这就给你创造了一个机会，让你去吸引第一代驾驶员使用你的品牌。一旦你做到了这一点，你就必须想方设法地维持他们对你这个品牌的忠诚度。

　　《华尔街日报》：你认为亚洲增长最快的领域是哪里?

　　柯华德：目前我们在亚洲的三个领域实现了大幅增长，那就是中国、印度和采矿业务。你能实现增长是因为你的基础稳固，我必须强调澳大利亚和新西兰业务继续成功发展的重要性，这两个地区的业务占我们全部业务的45%。如果你不能保持目前取得的成功，那么你就不能实现增长。

　　《华尔街日报》：你们在中国为创建绿色企业付出努力了吗?

　　柯华德：我们在大连开办了一家新工厂，根据设计，这家工厂从第一天开始就是环保的绿色工厂。实际上，中国政府也在积极采用这家工厂的特点来发布新的行业指导标准。我们已经实现了无废物或垃圾排放，所有的一切都得到了回收利用，我们不仅回收所有的污水，还收集雨水，我们有一个水处理站，将把干净的水送回社区。这是对环境和企业都有益的一件事。

　　《华尔街日报》：你们在亚洲面临的主要挑战是什么?

　　柯华德：无疑是对人才的争夺战。我们要和每一个企业争夺，这是一场获取人才、留住人才、发展人才的战斗，而且其速度要和企业发展速度保持一致。另一个挑战是，随着企业规模的变大和盈利的增多，你如何才能保持和以前一样的增长率?你会面临这样一种焦虑：你要确保自己能继续刺激盈利增长，同时还要有足够的远见，能够预测未来几年与上述问题相对应的正确答案，从而继续推动这种增长。

　　《华尔街日报》：亚洲对你管理技能的形成有什么影响?

　　柯华德：多样性是一个挑战，因为这里不仅有非常多样的文化，而且市场的发展程度也参差不齐，你既要面对日本、韩国和台湾这样最先进的市场，又要面对最不发达的市场，在这些市场，如果你需要一家店铺的话，就得自己亲自去建一个。

　　距离也是一个挑战。你进入每一个市场后都必须在当地拥有一个最佳团队，这个团队要知道如何在这个市场以及在你的组织架构内运行，因为你想在别的地方远程指挥亚洲市场是不可能的。我从上海飞到墨尔本需要花费12个小时，而飞到旧金山和巴黎分别需要九个小时和11个小时。因此，当人们说澳大利亚和新西兰属于亚洲时，我会说：“是的。但你知道吗，由上海总部管理澳新业务和由我管理欧洲业务或者美国西海岸一样合情合理。”