米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。

　　2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。

　　作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。但中国市场一枝独秀，米

　　其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。

　　“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。”

　　招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。

　　招聘着眼于未来业务需求

　　面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。

　　米其林就是这一思想的实行者。齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。

　　作为业务部门的战略合作伙伴，人力资源部会主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划，了解公司会投放哪些新产品、建立哪些办公室、生产哪些轮胎以及是否拓展新的工厂等，以此确定未来的企业发展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。

　　2009年关键人才的到位就与2007年制定的人力资源三年计划相关的。比如2007年米其林沈阳工厂卡车轮胎三期扩产计划，米其林未来要为中国客户提供符合其道路需求的节油轮胎、绿色轮胎等创新项目。这些计划和业务项目需要的关键人才就成为重点招聘对象。

　　米其林公司在人力资源部门，特别设立了战略人力资源储备中心，每年由公司批准下拨几百万人民币的预算，用于这些前瞻项目的人才招聘和储备。齐晓峰说，考虑到业务部门的绩效考核系统，他们一般不愿意提前把未来人才预算计入本部门，由人力资源来做，就避免了这个矛盾。2007年和2008年，米其林每年战略储备人才招聘都达到30多人，并提供培训和职位轮岗，等新业务一旦启动，储备人才就可以在新岗位上发挥关键作用。

　　招聘技能，更招聘态度

　　米其林是个很“挑人”的公司，除注重应聘者的知识和技能外，其个人价值观与米其林企业文化的配合度也非常重要。米其林的企业价值观提倡尊重他人，用人的标注是善良、正直、有社会责任感、有敬业精神和专业精神的人。

　　齐晓峰告诉我们，相关专业知识是员工必备素质，如同财务人员应熟悉财务知识及相关法律法规、研发人员要具备相关技术背景，米其林更看重的是与企业文化相近的品格特质：基于个人素质要求的主动性、创新性、适应性；基于团队合作要求的沟通能力、团队精神、能力开发；基于与公司关系的客户导向。

　　讲到创新性，米其林对做市场开拓、产品设计和工程设计的员工，创意的要求更高，侧重于要求他们不断开发和创造更佳的工作方式，更佳的工作方法。而作为服务部门的人力资源部，对员工的创新要求也无处不再，比如米其林现在大量招聘的员工都是80后，他们的特点与70后不同，测试的方式就要有所不同，做到根据时代特点，因人而异。“80后员工更加以自我为中心，不太能吃苦，比较容易放弃，如果是出身比较富裕家庭的孩子，这些情况可能会表现得更加突出。”齐晓峰说，“这就要求我们在面试中，用案例分析和评估中心对其进行测试，按照企业对他们的品德要求去考察，而不是仅仅看他们是哪个学校毕业的，什么学历。”

　　严格而全面的选拔式招聘

　　优秀企业对招聘的重视，体现在对招聘标准、招聘程序和招聘工具的精心设计。

　　米其林对于招聘的人员要进行3-6轮的面试。面试官不仅包括用人部门经理和人力资源部门招聘专员，还有将来和他合作的部门经理。

　　招聘面试中不仅考虑知识结构与岗位的匹配、文化匹配外，还要考虑内在激励匹配和潜力匹配。内在激励匹配是指应聘者的个性特点与应聘岗位是否适合；潜力匹配考察应聘者未来5-10年可以成长为怎样的人，可以有怎样的职业发展。四个匹配都可以达到，人力资源部门才会考虑将其招到米其林中国公司。

　　随着公司业务变化，米其林加大了对高潜力人士的招聘力度，以配合公司的创新项目的开展和主要业务储备关键人才的需要。比如招聘未来的管理者，米其林更为看重其决策能力、对下属能力的开发、团队管理能力、多元文化包容性、与不同类型员工的协作性以及能否集思广益寻求共同解决方案等。

　　设定了招聘标准后，招聘渠道的选择就成为关系到招聘成功与否一个重要因素。米其林选择从校园渠道招聘和与前程无忧、智联招聘等专业人力资源招聘网站合作，就是充分考虑自己需求的人才特点和招聘渠道的优势。

　　米其林校园招聘的对象多是在工业方面的人员，比如工艺工程师、设备工程师、产品工程师、质量工程师。这些岗位如果从市场上招聘，和米其林的要求偏差太大，所以专业类的工程师大多从校园招聘而来。刚从大学毕业的学生就像一张白纸，经过半年到一年的培训，就可以符合米其林的专业人才的技能和素质需要。对于从中选拔出的高潜力的人员，米其林会提供2-3年的培训，使他们适应未来的业务发展需要。

　　而服务型的部门如财务、采购要求多是通用性人才，社会招聘容易获得，米其林就更多地通过前程无忧等专业招聘类的网站去获得。

　　与米其林有合作关系的院校，不仅有国内的大学、工商学院，也包括在欧洲、美国一些有中国留学生生源的大学院校。米其林不是等到学生毕业了到院校去招聘，而是与学院之间建立了长期的合作关系，比如建立米其林员工与母校的校友会关系，给院方提供教学活动的支持等。通过这些活动，米其林在许多大学校园内，树立了很好的公司形象，学生对米其林的产品、历史和文化都有一定的了解。

　　让新员工快速融入公司

　　与许多企业不同的是，在米其林，新员工进来都必须经过三个月的培训。人力资源部门的招聘专员会在新员工到岗前给用人部门发去工作指导书；部门经理也要为他设计一些成功案例，帮助新员工建立自信度，并且在同级和跨部门同事中，建立自己的信誉。同时，提供一些资源，让他快速学习。

　　最特别的是米其林的“伙伴制度”。每一个新人进入公司，都会被分配给一位其他部门的老员工，以老带新。伙伴可以帮助新人建立网络关系，新人遇到任何问题和困惑都可以去找他的“伙伴”说两句，伙伴一定会不遗余力帮助新员工，照顾他。新员工会很快消除陌生感，感觉融入到米其林的大家庭。

　　米其林从不在竞争对手那里挖人，而是注重发掘和培养新人。设立了员工―业务经理―职业发展经理的“金三角”体系。“每位员工，不论职位高低，在米其林都有一个职业发展经理跟踪他们的发展，基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业生涯经理承担着员工个人发展与公司业务需求间最佳匹配的责任，是米其林人才系统的中枢环节。”齐晓峰介绍说，“职业发展经理一直会伴随这名员工，并且了解员工三年、五年甚至十年的职业梦想，根据公司未来业务发展需求，按照已有员工的期望和能力为他设计职业生涯路线。”

　　比如高潜力人员的招聘，米其林的职业发展经理都会参与面试和评估，试用期结束后，和其所在业务部门经理再一次评估他的潜力程度，给予职业生涯规划指引。“米其林鼓励员工为实现自己的职业梦想，在不同行业、不同服务领域，不同部门和不同工作之间的调动。” 齐晓峰身边就有这样的例子，“人力资源部门的销售团队的职业发展经理，最初应聘米其林的销售员，成长为销售区域经理，后成为销售团队的培训经理，然后又转过来担任人力资源部的销售团队的职业发展经理。”

　　在员工职业发展当中，米其林业提供各种培训支持其技能和能力的提升。比如针对中高层经理人的Bib-Leader项目，当新聘的高潜力人员被视为未来管理者，就会进入这个项目。这个项目通过与国际商学院合作，引入了测评、360度反馈、教练式辅导等内容，米其林中国公司安排教授上课，上课之后每个学员会进行测评，根据测评结果每个人写出一个改进方案，在工作中予以改进，从而慢慢把这些知识和技能内化为自己的职业习惯。两年的培训结束后，高潜力人员就可以被放到新的Leader职位上。

　　2009年，中国已经超过美国，成为米其林的最大市场。2010年，面对需求迅猛增长的中国轮胎市场，米其林也加大了在中国的拓展步伐，齐晓峰预计2010年招聘人数为2009年的两倍，达到400人。她说招聘合适、有潜力的人，同时让400人融入米其林的文化的和培训他们依然是个挑战，但对于喜欢与人打交道，喜欢看到人成长的齐晓峰，这也是一个快速成长的过程。

　　米其林的招聘策略

　　1、人力资源部主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划，以此确定未来的企业发展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。

　　2、招聘分两个部分：一方面满足目前公司运作需求，另一方面招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。

　　3、不仅仅关注应聘者的知识和技能，还考察其个人价值观与米其林企业文化的配合度。

　　4、针对不同的员工采用不同的招聘渠道，面试时采取因人而异的测试方法。

　　5、对新员工进行一系列培训，给予有针对性的帮助，实行“伙伴制度”，以老带新，帮助新员工消除陌生感。