金融危机带给人们的或许并不都是“危”，也有“机”，至少它让人们认识到了一点：跑得快，并不一定跑得稳。不管是投资界，还是实业界的企业家，仿佛都在这次危机前完成了一次商业基本原理的洗礼——企业稳定成长比高速的飞跃发展更符合常态。

成长的路上，恐怕没有人不希望自己能够一路畅通地抵达成功的彼岸。古希腊的诸神中，宙斯与迈亚的儿子墨丘利便是履行商业和交通的神，故此，欧洲人在出门时，总是祈祷墨丘利保佑自己平安到达。固特异亚太区CEO皮埃尔·柯华德也向《当代经理人》讲述了固特异标志中的这位墨丘利。作为全球最大的轮胎橡胶制造商，固特异标志中“加入了墨丘利神的形象，意味着使用了固特异的产品，保证你平安到达”，这恐怕不仅是对所有驾驶员的最好祝福，也是对固特异整个发展历程的总结。

“安全”是所有与驾驶员相关词汇中最让人心动的一个，而在金融危机的今天，它也成为了所有企业家对自己企业发展最好的期望。百年历程，固特异对此的理解更有深意。梳理其进入中国15年的发展脉络可以看出“平稳有节奏的发展”，是其在中国取得如今市场地位与品牌影响的关键。一如标志中的墨丘利，固特异在让每辆车平安到达的同时，也在让自己平稳地抵达一个又一个目标。

《当代经理人》对话固特异亚太区CEO皮埃尔·柯华德，分享这家500强企业发展过程中的经验与心得，以及在新市场环境下如何能够保持企业的平稳发展的策略。

对话皮埃尔·柯华德

瓶颈与突围

《当代经理人》：固特异在中国的发展历程中，遇到过哪些瓶颈？是如何解决的？

皮埃尔·柯华德：我们曾经碰到过三个重大瓶颈，第一个瓶颈是生产，再则是品牌，然后是市场，以及要建立一支同行业最优秀的团队。其实从1994年到2004年，我们在取得成功的同时，也明显感觉到产品产能不足的问题。在2008年，有几个月固特异轮胎供不应求，所以产能扩张一直滞后于需求。这场危机给了我们很好的机会，着手扩张产能，一旦需求恢复了，我们有足够力量在产能上做准备。

另外在品牌和市场营销方面我们也遇到过困难。在2003年，一家轮胎企业在中国获得成功的关键要素就是维护好如汽车厂商这样的客户，因为他们当时是轮胎企业的主要客户。这段时间里，固特异和活跃在中国市场的主要汽车厂商建立起了良好的合作关系。但到2004年，我们发现驾车人替换轮胎的频率越来越高，而在这些人心目中，当时固特异还没有能够像在车厂一样把自己的品牌建立起来，也没有遍布全国的品牌销售店来满足这部分用户的需求。

2004年，为了克服这个瓶颈，固特异转变了在中国的商业模式，致力于打造在中国最大的汽车轮胎品牌专卖销售网络。现在我们已经实现了这个目标，拥有750家授权服务中心，大大提升了固特异在替换轮胎市场的份额。

接下来我们碰到的瓶颈或者说需要努力做好的事情就是要打造一支同行业最优秀的团队，无论是在市场、销售、制造还是领导力方面。我们发现在大连储备充足的这个行业的人才有一定困难，于是把中国总部搬到了上海。

《当代经理人》：固特异的750家授权服务中心是在2004年到2005年一年时间内建立起来的，速度确实很快，因此有评价说固特异像柯达卖胶卷一样来建立零售商？

皮埃尔·柯华德：这种说法是有道理的。上面我谈到在2003年时，固特异发现忽视了替换轮胎客户群体的市场，更没有一个强大的经销商网络，所以我们当时提出的目标就是要以最快的速度建立起一个品牌专卖店网络。也是在那时，我把柯达（中国）的一位董事总经理请到了固特异，让他帮助我们在中国建这样的品牌专卖店的网络，他的工作做得很出色。800家品牌专卖店的目标是2007年达到的。如今对于销售网络的规模我们已经很满意，但这些专卖店的质量还需要进一步提高。所以目前我们要优先考虑的不是增加更多的品牌专卖店，而是要让每家已有店变得更加成熟。

《当代经理人》：“价格战”一直被很多企业当作法宝。而在轮胎这个行业也存在“价格战”。你个人是如何看待“价格战”这种竞争方式的？

皮埃尔·柯华德：固特异从不参与价格战，但可以从价格战当中获益。因为我们靠的不是价格，而是产品差异化。中国的消费者已经越来越成熟，他们自己会去分析什么样的产品才是真正的“性价比”很高的产品。另外，我所谓的“从价格战中获益”是指我们在上海建立了很大的全国采购中心，也有充足的现金流，这样很多轮胎企业在打价格战时，固特异就有机会以很低的价格采购到非常优秀的产品。

危机中的收获

《当代经理人》：固特异总部在经济危机的背景下推出了三大措施，其中包括降低成本和管理现金流，还有推进定限增长，这三项措施在亚洲是如何实施的？

皮埃尔·柯华德：首先亚太区是不同市场和不同国家的组合，中印的情况就和日韩不一样。其实对于亚太区来说是很幸运的，我们有更好的时间为危机的到来做充足的准备，欧美2008年上半年就出现市场下滑，下半年变得很严重，而亚太区是2008年下半年才开始出现下滑。

固特异在很早之前就预料到了这场危机的来临，并且做好了准备。我们预计危机的到来一定会导致需求大幅度下滑；客户、供应商以及员工都有可能出现焦躁不安的情绪。因为预料到了需求会下滑，所以应对的方法是降低自身的成本、关闭了在澳大利亚的工厂，包括在几个国家进行裁员，而且在销售预测和工期排班之间采用了更加先进的计划流程和工具，每周根据销售预测对于工厂的排班进行调整，这样可以对于市场需求快速变化做出反映，并且使得我们的库存保持在低水平之上。

其次，我们给了客户更多的时间以便于他们能够支付固特异的帐款，因为应收账款是考核销售的业绩及确定销售员工奖励的重要指标之一。在危机来临之后，我们帮助客户找到了银行贷款，为客户安排了银行融资，让他们有能力支付固特异的货款。

另外，为了消除危机带给员工、供应商、客户的不安，我们通过大量电子邮件、公开信等方式与他们充分沟通。也开了很多会，例如和供应商坐下来，给他们尽可能长期的预测，让他们能够懂得以何种方式相互配合工作。也竭尽全力帮助客户，让客户受到危机的影响能够最小化。这样由于采取了这些措施，使得固特异亚太区2008年全年业绩是历史上最好的一年。

《当代经理人》：很多跨国CEO都表示2009年的压力很大。作为固特异亚太区CEO，你感觉压力大吗？

皮埃尔·柯华德：确实面临着多方面的压力，未来的发展还有很多不确定性，这就使得做计划非常困难。但我面临的一个最主要的压力就是如何进行组织与准备：等经济一旦重新恢复增长，就能够立即把握市场机会；而当经济增长复苏暂时没有出现时，又能确保在市场强有力的竞争地位。

亚洲市场比世界其它市场目前形势要好些，特别是中国和印度，如果你在情况比较好的区域，就有很大的责任去帮助其他情况不好的地区，这是我的第二个压力。

另外，中国是一个非常关键的市场，将来在固特异全球会发挥更加重要的作用。我们继续在大连附近投资兴建一家全新的工厂，但这也给我带来压力，就是我要竭尽全力确保这个新工厂的建设能够按期、按预算完成并且按时投产。

《当代经理人》：2008年底，固特异全资收购了大连固特异，当时收购大连固特异时是基于什么样的战略考虑？

皮埃尔·柯华德：大连固特异原来的中方股东提出要把他们的股份全部出售给固特异，这样便成为固特异的一家全资子公司。另外，多年来固特异与大连市政府建立了极为良好的合作伙伴关系，固特异在大连的不断扩张和发展，也正是得益于在当地良好的合作关系。如果不是出于这样的信任，也不会在现在的形势下去大连投资建新的工厂。大连投资的新厂是固特异最先进的工厂。

《当代经理人》：在成为全资子公司之后，是否对大连固特异进行了调整？

皮埃尔·柯华德：没有任何的调整和变化。因为在我们全资收购前，大连固特异的中方投资者做的只是一种金融投资、财务投资，所以他们的股份出售后，我们在管理上、公司架构上没有进行任何变化。

优秀需要团队

《当代经理人》：在你的履历中，发现你对帮助企业扭亏以及如何使企业积极发展有专门的研究？

皮埃尔·柯华德：首先，一定要有最优秀的团队，要聘用最优秀的团队，能够给最优秀的人升职。第二，是速度，我非常强调快速，不能浪费任何时间，在决策、投资的过程当中一定要讲究速度。第三，要让团队当中每个人，无论发表什么观点必须要有事实和数据的支撑。第四，作为领导者，自身要高度地投入到工作当中，这样才能带来整个团队对工作更加投入，一定要以身作则。最后一点，也是非常重要的一点，一定要有愿景，要向所有人解释为了达到这样愿景需要每个人做怎样的调整、经历怎样的挑战，让愿景和实现的途径被每个员工认可。